Ritz-Carlton. Este nombre
por sí solo evoca imágenes de lujo y calidad. Como la primera compañía de
hoteles en ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, el Ritz maneja
la calidad como si fuera la razón de ser de la compañía. Esto significa el compromiso
diario con la satisfacción de las expectativas del cliente y asegurar que cada
hotel esté libre de deficiencias.
En la industria hotelera la
calidad llega a ser difícil de cuantificar. Los huéspedes no compran una
experiencia. En consecuencia, crear la combinación correcta de elementos que
hagan sobresalir dicha experiencia es la meta y el desafío década empleado,
desde el mantenimiento hasta la administración.
Antes de competir por el
Premio Baldrige, la administración de la compañía llevó a cabo un riguroso
autoexamen de sus operaciones con la intención de cuantificar la calidad. Se
estudiaron 19 procesos, incluidos el envío de servicios al cuarto, reservación
y registro de huéspedes, entrega de mensajes y servicio de desayuno. Este
periodo de autoestudio incluyó la medición estadística del flujo de trabajo en
los procesos y tiempos de ciclo para áreas que iban del tiempo de entrega de
servicio al cuarto y reservaciones hasta la eficiencia del valet parking y la
limpieza. Los resultados se usaron para desarrollar puntos de comparación
contra los cuales se pudieran medir las actividades futuras.
Una vez establecidos sus
objetivos cuantificables específicos, administradores y empleados de
Ritz-Carlton se enfocaron en la mejora continua. La meta es la satisfacción del
cliente al 100%: si la experiencia de un cliente no cumple sus expectativas,
Ritz-Carlton corre riesgo de que ese huésped se vaya con la competencia.
Una de las formas en que la
compañía ha dado más significado a sus esfuerzos por la calidad es organizar a
sus empleados en equipos de trabajo “autodirigidos”. Los equipos de empleados
determinan cómo programar el trabajo, qué trabajo necesita realizarse y qué
hacer sobre los problemas de calidad que se presentan en sus propias áreas. Con
el propósito de que los empleados observen la relación entre su área específica
y las metas finales, también se les brinda la oportunidad de recibir
capacitación adicional en las operaciones del hotel. Ritz-Carlton está
convencido de que un empleado más educado e informado está en una mejor
posición para tomar decisiones que beneficien a la organización.
Preguntas
para analizar
1. ¿De qué formas Ritz-Carlton
supervisa su éxito en lograr la calidad?
2. Muchas compañías afirman que
su meta es entregar productos y servicios de calidad. ¿Qué acciones podría
esperar de parte de una compañía que intenta que la calidad sea algo más que un lema o una frase hueca?
3. ¿Por qué podría costar menos
a Ritz-Carlton “hacer las cosas bien” la primera vez?
4. ¿Cómo se emplean las gráficas
de control, las gráficas de Pareto y los diagramas de causa y efecto para
identificar los problemas de calidad en un hotel?
5. ¿Cuáles serían algunas de
las medidas no financieras de satisfacción del cliente que son útiles en
Ritz-Carlton?
Fuente: Adaptado de C.T. Homgren, G. Foster y S.M. Dator, Cost
Accounting, 11ª. Ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003
